El desafío

A principios de julio la revista digital GranConsumoTV titulaba una de sus noticias: “La eterna disputa por la libertado de los horarios” En este artículo se afirmaba que 70 organizaciones de comerciantes, sindicatos y consumidores demandaban a la Comunidad de Madrid (CM) derogar la ley de Dinamización Comercial del 2012, instaban a promover nuevas medidas regulatorias y solicitaban unos horarios comerciales “más razonables” (el entrecomillado no es mio)

Recordemos que actualmente existe completa libertad de horarios en la CM, con la posibilidad de apertura las 24 horas de todos los días del año. En su momento se argumentó que se crearían unos 20.000 puestos de trabajo, pero el resultado final – según estas organizaciones- ha sido la destrucción de unos 10.000. Independientemente del baile de números – no se hablaba de la calidad de ese empleo (estabilidad, masa salarial etc) – las asociaciones de comerciantes y otros agentes consideran estas medidas contraproducentes a su modelo de comercio de proximidad y aseguran que solo benefician a las grandes cadenas que pueden hacer frente a esos horarios de apertura totalmente liberalizados. Otro de los argumentos, no menor, es el peligro de la desaparición de comercios y comerciantes independientes que enriquecen las calles de las ciudades diversificando la oferta. La percepción de que las zonas comerciales cada vez se parecen más entre ellas, con ese aspecto repetitivo y uniforme de las enseñas más reconocidas, es un fenómeno que perjudica al comercio local y las propuestas más arriesgadas de nuevos emprendedores.

Unos días después, en toda la prensa del sector, se hablaba del nuevo servicio exprés de Amazon (Prime Now) que arranca con 18.000 referencias disponibles y distribución en una hora de plazo en Madrid capital y 21 municipios colindantes… de momento. Con Amazon siempre es “de momento” ya que sus límites acostumbran a ser solo temporales. Este servicio exprés no es novedad en nuestro retail. El Corte Inglés lleva realizando algo similar desde principio de año en más ciudades y con más referencias, pero cualquier noticia que venga del gigante de Seattle siempre crea altas expectativas. Y la pregunta es ¿por qué? El modelo de Amazon es un éxito global, sin duda; su capacidad operativa y financiera es envidiada por todos los players. Quizá Amazon no es ni el primero ni el más original de los marketplaces, pero si referente del sector y el que mejor está aprovechando la fuerza de la ola que genera la digitalización del comercio. Recomiendo las reflexiones Enrique Dans en este artículo para entender las dimensiones de la transformación del comercio que tenemos la suerte de vivir.

Al sector del e-commerce no le va mal; crecimientos continuados de más de dos dígitos en algunas actividades – pensemos en seguros, viajes, ocio, electrónica- y una cifra de más de 5.300 millones de € en España en el último trimestre de 2015. Pero en alimentación parece que no arranca. Significa solo el 1,2% de la cifra de negocio, muy lejos del 5% de UK. Las grandes cadenas está claro que les está costando entrar en un modelo que no dominan y al que su estructura actual no está preparada. Y en le caso de los pure players, están muy lejos de la apuesta de servicio de Amazon; por modelo de negocio, tipo de cliente o dificultad para asumir las inversiones millonarias que se requieren. En general, el sector sigue a la expectativa, aguardando que se produzca el terremoto, tal como pasó en la moda con el grupo Inditex a partir de 2011. Así lo señalaba Jaume Gomà – fundador de Ulabox– en este artículo de El Economista «Si las cosas se hacen bien, la demanda existe. El sector de la moda lo ha logrado cuando grandes marcas han apostado por ello”

La coincidencia en el tiempo de estas dos noticias plantea, en mi opinión, un debate de fondo… ¿Tiene sentido discutir sobre los horarios comerciales? ¿Es ese el reto que nos plantea el retail? ¿Queremos ver la luna o miramos solamente el dedo?

El viaje a la Luna

Actualmente cohabitan muchos modelos comerciales. Seguirán existiendo grandes y pequeños, generalistas, especialistas, nichos, canales, formatos, tamaños… Pero igual que las grandes superficies revolucionaron el consumo, la compra por internet y la digitalización de procesos está transformando ya todo el sector. Hay que entender que el cliente reclama acceder en cualquier momento y en cualquier lugar, experimentar durante todo el proceso de compra de forma diferente, que se garantice la seguridad y se respete su intimidad. Por tanto, es el cliente el que decide donde y cuando quiere comprar y donde y cuando recibir el producto. En un Universo en expansión, los límites del tiempo y del espacio cambian cada día.

Este fenómeno impacta en las grandes cadenas y en el comercio tradicional de forma parecida; por eso el debate de los horarios se debe plantear en otros términos y dejar de mirar el dedo y observar lo que importa. ¿El futuro tendrá horarios? ¿Esperaremos el producto una semana o 3 días? ¿Aceptaremos pagar más por esperar? ¿Tendremos ofertas adaptadas al momento y personalizadas a cada cliente?

Según Adam Sedó, Director de Marketing de Amazon Spain, trasladaron a su modelo de negocio digital 3 premisas claves: precio, selección y comodidad. Para satisfacer a sus 285 millones de clientes en todo el mundo cuentan con 132 millones de productos físicos y 35 millones de productos digitales, un surtido imbatible. El cliente se siente seguro con sus medios de pago, con 3 clicks puede comprar y dispone de un sistema de devoluciones “fácil, sin preguntas y sin trabas”, según afirma Sedó. ¿Dónde concentran sus esfuerzos? Básicamente en aquello que aporta valor a su negocio y es relevante: en Big Data para aumentar el conocimiento del cliente – procesos y hábitos de compra- y en procesos logísticos para mejorar el servicio al consumidor final. A partir de ahí diseñan su viaje a la Luna.

Se tiende a pensar que el éxito se basa exclusivamente en la tecnología. No es del todo cierto: utilizan la tecnología como palanca, sería imposible trabajar a ese nivel sin automatizar ciertos procesos.

El éxito reside en el conocimiento de las necesidades del cliente, en escuchar lo que demanda y a partir de ahí construir la oferta. La idea es buena, el modelo mejora la idea; para ser rentable, la operativa debe ser impecable.

La otra cara de la Luna

El comercio tradicional se mueve en otros parámetros. La fortalezas permanecen, pero las amenazas se han multiplicado. La ubicación ya no es determinante. El conocimiento del producto – el cliente informado [ver]- no es exclusivo ya del vendedor. En estrategias de precio y surtido es casi imposible competir con cualquier operador de e-commerce. La calidad del servicio se iguala cada vez más, al bascular los criterios de los clientes hacia otras preferencias – disponibilidad de productos, garantías de devolución, facilidad de pago y plazos de entrega razonables – donde el comercio tradicional no siempre puede competir. La calidez del trato personal, la capacidad de resolución de problemas o la recomendación y ayuda a la compra son cada vez menos apreciados por los consumidores: pensemos en la Generación Y (millennials) o la Generación Z; todas ya son nativos digitales y con escalas de valores muy diferentes a los nacidos en décadas anteriores.

Estos son los retos del comercio tradicional y, en parte, del canal moderno. Por que no es un debate exclusivamente tecnológico, donde el pequeño tiene más que perder. Es un debate de cómo se enfrenta a los nuevos desafíos y cómo encaja esos factores externos a su ecosistema local. Nos encanta la globalización pero no sus consecuencias. La solución no es el proteccionismo, que nunca ha funcionado; la liberalización total, tampoco.

El comercio tradicional se fija en el dedo: su competidor cercano en el canal físico. Pero en el debate horario su adversario no tiene límites, puede estar en otro continente y conocer a su cliente mejor que él. En realidad está luchando contra un canal que transformará el sector. Sigue pertrechado con las armas de toda la vida: calidad de servicio, proximidad con el cliente y precio. Pero no apuesta por una estrategia global, que integre canales o en aliarse con su competencia para mejorar cuota de mercado. Los presupuestos en comunicación o nuevas tecnologías acostumbran a ser limitados: la inversión se considera un gasto. La toma de decisiones se basa más en intuiciones que en analizar KPI. Innovar es para los grandes. Cooperar o compartir son verbos sin primera persona…

Pero no todo está perdido; analizando en detalle el servicio Prime Now no resultará un camino fácil para nadie. Se compite en categorías con mucho riesgo: el producto fresco, especialmente en nuestro mercado, es uno de los huesos duros. Los mercados de abastos o las tiendas de barrio, con su indudable calidad y trato humano, son enemigos incómodos para Amazon. Los grandes players lo saben y sus surtidos saludables, slow food o Km 0 competirán en este mercado tan exigente. Es difícil substituir la experiencia física de los colores, olores o el tacto. Los intangibles siempre son más difíciles de batir. Otros hándicaps: los segmentos de población de bajo poder adquisitivo, rurales o des-digitalizados. No serán clientes fáciles de conquistar. Ahí el comercio tradicional es muy fuerte; reorientando el modelo, invencible. De todas maneras, hay que pensar que las limitaciones siempre son temporales y el e-commerce ha superado barreras que parecían insalvables.

La Luna sigue ahí. Ofreciendo oportunidades para aquellos que sean capaces de verla. Diferenciación en la oferta; exclusividad y experiencia de producto; personalización y atención exclusiva son solo algunos ejemplos de mejora en el punto de venta. Pero también aplicar tecnología, siempre adecuada a las necesidades del negocio; ofrecer conexión WiFi sin restricciones, contactar y compartir con el cliente a través de redes sociales, son soluciones muy económicas. Utilizar sensores, como beacons, cámaras de reconocimiento de personas o de reacciones faciales a estímulos, realidad virtual aumentada, drones, impresoras 3D… serán habituales y necesarias.

Un ejemplo práctico: soluciones de para facilitar y premiar la entrega al cliente [Nektria] ganadores del Fòrum d’Inversió 2016 al que tuve la suerte de asistir. O esta manera de interacción entre producto y cliente antes de la compra. O las posibilidades del Internet de las Cosas (IoT) en el punto de venta.

El futuro será de los que vean más allá del dedo; de aquellos que estén dispuestos a realizar un viaje arriesgado y exigente, pero lleno de recompensas. Y aquí uno elige; o es un mero espectador o se convierte en protagonista del cambio.