Analytics es el conjunto de herramientas (servicios, métodos y sistemas) de base estadística y matemática, que permiten a las organizaciones ampliar el conocimiento sobre aspectos relevantes de su actividad con el objetivo de crear valor y mejorar sus ventajas competitivas.

Sería difícil explicar y entender este fenómeno sin el reto tecnológico que significa Big Data: la gestión de grandes volúmenes de datos y su alta disponibiliad [ver] Esta ingeniería de datos actúa en todas direcciones y transformará los modelos de negocio de muchos sectores y muchas empresas. Simplemente pensar que el origen de los datos ya no es, en gran medida, la propia organización si no el usuario final hace que la perspectiva cambie y la adaptación a nuevas fórmulas sea imprescindible.

Las tecnologías Big Data permiten que estos datos, re-definidos como el nuevo petróleo del siglo XXI, estén almacenados y accesibles para su procesamiento, independientemente de su  complejidad o variabilidad o de la velocidad con que se generan [ver]. A la vez que se resolvía este problema –personalmente prefiero el concepto desafío- aparecían otros: ¿Todos los datos son relevantes? ¿Cómo visualizarlos? ¿Qué nuevas preguntas se pueden formular? ¿Qué respuestas encontraremos? [ver]

Necesitamos incorporar herramientas que simplifiquen, filtren, refinen y faciliten la comprensión de los datos. Necesitamos Analytics… Este proceso de transformación de datos a conocimiento para crear valor es común a todos los sectores: finanzas, bancos y seguros, compañías energéticas o “commodities”, administración pública (smart cities y open data como proyectos destacados), salud, turismo, telecomunicaciones, prensa… y retail.

Uno de los usos más comunes en la mayoría de los sectores es el de ampliar el conocimiento de los consumidores con el objetivo de crear patrones predictivos de comportamiento. En ese giro que se ha producido, donde se traslada el protagonismo y el poder al consumidor, saber más de él es fundamental. Permite segmentar mejor a los clientes, conocer sus necesidades, sus inquietudes y predecir tendencias. Este instrumento, hasta ahora más intuitivo que analítico, complementa los esfuerzos realizados por los departamentos de marketing o comunicación por acercarse a sus clientes.

En el caso del retail. Existen diferentes áreas donde las herramientas analíticas demuestran su fortaleza. Partiendo de acciones comunes como son la monitorización de sistemas, sindicación de datos, simulación de riesgos o la geolocalización llegaríamos a unos ejemplos donde se mejoran los resultados con estas herramientas. Retail Analytics los agrupa en estos 6 elementos analíticos y su posible impacto en el modelo de negocio:

– Segmentación de clientes: conocimiento de público, nuevos silos, tendencias, predicción, patrones de comportamiento, experiencias de compra….
– Análisis de la competencia: estado del mercado, ventajas competitivas, imagen de marca, comunicación corporativa, …
– Clusterización: agrupamiento tiendas, tipología de área, nuevos formatos, modelos de entrega de producto, distribución de la sala de ventas…
– Surtido: categorización y selección, análisis de cesta, estacionalidad, frecuencia de compra, innovación de producto…
– Promoción: modelado de precios, optimización de promociones, personalización de ofertas…
– Stock: previsión de la demanda y  re-aprovisionamiento, inventario óptimo, relación con fabricantes, tasa de servicio, rutas, trazabilidad…
A modo de resumen, recomiendo estos dos artículos sobre Big Data Analytics [ver] [ver] donde se ven usos potenciales dentro del retail

Los pioneros: el e-commerce

Como en muchas de estas tendencias tecnológicas, el mundo del e-commerce es pionero. Muchas de las preguntas que nos estamos haciendo y cómo responderlas, llevan ya tiempo siendo analizadas por expertos en los departamentos de marketing online. Herramientas como Google Analytics, Mint, Clicky…y otras [ver] permiten conocer en profundidad a los usuarios que acceden por Internet: sus hábitos, orígenes, preferencias etc. con mucha facilidad y un coste bajo. Planificar acciones comerciales o comunicativas sabiendo detalles de los destinatarios es una gran ventaja competitiva y de ello los operadores online lo explotan en un mercado global y en plena expansión. Tampoco olvidemos todo el esfuerzo realizado en logística (trazabilidad, entrega), sistemas de pago, atención al cliente,

Paralelamente hacen su aparición las redes sociales -que veremos en el último capítulo de la serie CAMS-para cambiar de forma definitiva el modelo de relación entre los actores el canal: los clientes se convierten en protagonistas, opinan sobre las marcas, reclaman atención (el departamento de atención al cliente cambió para siempre) e  interactúan, anuncian tendencias… Las redes sociales se convierten en el altavoz de ese cliente en plena transformación que quiere a su vez,, transformar el retail. Para monitorizar y dar respuesta se construyen soluciones analíticas que se configuran como poderosos instrumentos para descubrir y dar personalidad a esos clientes tan participativos. Bien trabajadas permiten ser más eficientes, más participativos y veloces en las respuestas, ahorrar en costes de comunicación o llegar a personalizar mensajes,para acercarse al consumidor de manera genuina.

La combinación entre e-commerce, redes sociales y movilidad dan origen a un concepto nuevo: omnicanaladiad. Poder comprar en cualquier momento, desde cualquier lugar y con todos los servicios disponibles: seguridad, precios, stocks actualizados… En realidad se trata de ofrecer una nueva experiencia de compra que facilite el proceso, fortalezca la relación entre las partes (engagment), se transmitan valores y, como dice Alícia Davara (@AliciaDavara) se ofrezcan más emociones que soluciones.

Los rezagados: el comercio offline

Pero en el mundo offline,  el comercio a pie de calle, ¿ha integrado la tecnología y la analítica con facilidad? ¿se ha avanzado tanto en el conocimiento del cliente? ¿podemos llegar a predecir comportamientos? ¿y anticipar tendencias? ¿qué herramientas existen?

Cualquier herramienta de análisis del cliente debe resguardad los criterios de privacidad, no ser intrusivos (aunque sea legal) y selectivos (hora, lugar..) Esto es importante por que a veces se traspasan límites que aún no están bien definidos pero que pueden deteriorar la imagen de las organizaciones y que después es muy difícil de recuperar. Valoremos siempre las consecuencias de realizar seguimientos, campañas, o simplemente envío de información. Lo legal y ético son planos diferentes pero deben estar bien alineados y no contradecirse.

En comparación con el mundo digital, monitorizar al cliente en el offline es más complicado. Su rastro es más difícil de seguir: sus movimientos – antes, durante y después de la compra – casi imposible. Así el seguimiento en el proceso de compra de los clientes en una tienda física requiere de mayores esfuerzos… pero valen la pena. Veamos un ejemplo de las posibilidades que la tecnología nos ofrece ahora mismo:

Una solución de heatmaps del layout de tienda sería la de Flame. O la de los italianos de RetailerIN, muy sencillo pero muy necesario para poder analizar los puntos de venta y mejorar la distribución de los pasillos y lineales.

Naturalmente este es un camino. Existen otros. En mi opinión lo más importante es el cambio de perspectiva que se ha producido. Hasta ahora el proceso de compra empezaba a ser analizado, como mucho, en el momento de entrar en el establecimiento, y acababa al pasar por el punto de pago. Se podía hacer un seguimiento post-venta, pero no nos engañemos, esto era solo en casos de gestión de quejas, campañas muy especiales o nichos de clientes tipo “fans”. Y que conste que no hablo de encuestas de satisfacción: eso es otra cosa. En la analítica post-venta se valora el momento del consumo del producto o servicio, de su usabilidad, de las expectativas satisfechas… y también si se ha socializado ese momento, si se ha publicado en redes sociales, qué impacto ha tenido, cuantos seguidores lo han visto, cuantos “me gusta” o similares…. Todo un nuevo abanico de indicadores que completan una visión del momento del consumo que hasta ahora no se podía analizar. Como en esto de las predicciones todos andamos flojos (siempre nos supera la realidad) me gustaría imaginar en productos que interactuaran con otros – a través de sensores o wereables- para conocer, por ejemplo, cuantas cervezas o refrescos se consumen durante una final de Champions; si es más en el descanso o en la prórroga… o si consumen más los seguidores de un equipo u otro… y si se disfruta en grupo, en solitario… con qué otros productos, cuantas fotos se reenvían, cuantos tuits… Un universo de datos hasta ahora inimaginables.

El desafío de los servicios de Analytics ya no está en la tecnología: capturar, filtrar, monitorizar o visualizar datos no resulta un problema irresoluble. Ni tan solo en los límites que imaginemos. El reto está en definir una estrategia que permita crear valor con todo este conocimiento. Y para eso, hay que tener un plan estratégico y transversal ya que interviene y afecta a la mayoría – si no a todas – las divisiones de una organización.

Los desarrollos en el campo de Analytics son muy heterogéneos: grandes operadores como Accenture, SAS o IBM o fabricantes como Oracle tienen líneas de negocio bien definidas y orientadas al sector. Otros son más especialistas: conteo de personas (Trencube, Counterest o IProNet) comportamiento de cliente (Tecbrain) o medición de campañas y su impacto (Plug) 

El objetivo: analytics para el omincanal

Pero sin duda lo que marcará la tendencia serán las herramientas analíticas que permitan integrar diferentes canales en una sola solución. Poder cruzar datos de ventas in-store con campañas en facebook o fotografías en Pinterest del producto en promoción con datos de consultas por e-mail, por poner dos ejemplos, permitirán una visión completa del proceso de compra y de la relación del consumidor con nuestra enseña. La omnicanalidad se expresa en un cliente hiperconectado,universal, informado, social, inesperado, desleal y con una alta exigencia de servicio. Responder a este nuevo cliente debe hacerse con mucho cuidado; el futuro está en juego. La analítica permitirá conocer más y mejor a ese cliente, decidir con precisión y a tiempo que le podemos ofrecer y, finalmente, medir los resultados de nuestras acciones con el objetivo de mejorar los procesos y generar valor.

La entrada CAMS (2). Analytics y Big Data: conocimiento para crear valor en el retail se publicó primero en Qmax Consulting.

Los defino como fenómenos por que no todos corresponden a tecnologías “puras”, ni a herramientas o dispositivos… son un poco de todo; aglutinan todas las tendencias consolidadas y que, con toda probabilidad, van a transformar el futuro de varios sectores.

El retail no es ajeno a estas tendencias. Personalmente mantengo que sigue siendo un sector muy conservador, reacio a los riesgos. No discuto que no se realicen transformaciones, algunas ciertamente exitosas, pero le cuesta integrar las nuevas tecnologías en sus estrategias. Pero sería injusto no reconocer los esfuerzos que se están realizando y que poco a poco van llegando a nuestro sector.

He recogido de forma indiscriminada – la verdad que la oferta cada día cambia y es muy difícil estar al corriente de todas las novedades- algunos ejemplos de aplicación de estos 4 elementos tecnológicos en el comercio. Analizaremos en 4 entregas estas soluciones, aunque en algunos casos, la frontera no está tan delimitada: las tecnologías Cloud  se basan en dispositivos móviles y muchas de las herramientas analíticas beben de redes sociales.

No pretende ser una fotografía real; más bien un dibujo esquemático de estas tendencias tecnológicas aplicadas al retail. Tampoco un manual técnico-descriptivo de estas propuestas tecnológicas, por lo que no encontraréis grandes definiciones. Será más bien un repaso muy general y más bien indicativo por donde se mueven las cosas.

Cloud: accesibilidad, seguridad y volumen de datos

En esta primera entrega hablaremos del Cloud .

El Cloud o la Nube es una tecnología que permite utilizar servicios de computación a través de entornos web. La nube es un modelo en plena expansión que aporta múltiples beneficios a nivel de control de costes, baja inversión, seguridad, escalabilidad o flexibilidad. Va muy asociada a SaaS (Software as a Service) aplicativos complejos para soluciones que van desde ERP transversales, CRM, facturación, control de visitas, de gastos, producción… En el comercio además se presentan TPV sofisticados y elegantes, sistemas de cobros por tarjeta, gestión de inventarios o suites completas que hacen “de todo”.

En sistemas TPV encontramos diferentes soluciones, todas muy interesantes y con el gancho del precio como ventaja más atractiva. Veamos varios ejemplos:

En el mercado local e hispano: TPVenlanube [ver], BrandPOS [ver] , OfficePOS [ver] o Laforja [ver]
Uno de los más afamados a nivel internacional LivePOS [ver] y uno de los más flexibles a la hora de utilizar diferentes entornos y dispositivos: RetailCloud [ver]
Especialmente interesante es Shopify [ver] que ofrece un modelo de OMNICOMMERCE [venta en tienda con formato eCommerce que integra Social Media]
Otro ejemplo de adaptabilidad: leaf [ver] donde se integra la tablet propia del fabricante [que regala con su adquisición] con su software degestión del PdV ofreciendo un entorno de trabajo completo. O ShopKeep [ver] que trabajando con iPAD asegura las transacciones aún en el caso de que falle internet..  además de facilidades para la compra de los dispositivos y un precio muy competitivo.

Un ejemplo de solución de cobro en Cloud es Squareup [ver] que a la tablet (android o iOS] le añade este interesante dispositivo para cobro [ver]

Las soluciones integrales o suites, aúnan diferentes aplicaciones en forma modular para la gestión del punto de venta: ERP, CRM, gestión de proveedores, inventarios etc. Junto a los grandes proveedores de la industria – SAP, Oracle, IBM, Microsoft – aparecen nuevos operadores que basan su fortaleza en el Cloud : Epicor [ver] o NetSuite [] serían dos buenos ejemplos.

Este ha sido un primer repaso puramente descriptivo y no analítico de diferentes soluciones para el retail. ¿Conoces alguna más?

La entrada CAMS (1): Cloud. La nube al servicio del retail se publicó primero en Qmax Consulting.

Por eso parece que su uso se reduce a grandes cadenas o multinacionales que dispongan de todos esos recursos y que el pequeño comercio queda fuera. O que solamente ciertos formatos – autoservicio básicamente – pueden utilizar

Nada más lejos de la realidad. El merchandising en el punto de venta es una herramienta básica de uso que permite acceder a cualquier tipo de comercio a metodologías y tecnologías comunes. Es más: permite aplicar sus técnicas de manera particular al mercado local, temporal, ajustada a un presupuesto … En una palabra; permite una adaptación plena a las necesidades del momento.

Si se aplica correctamente, sus resultados tienen un impacto directo sobre la rentabilidad y el servicio, en unos plazos razonables. Esos resultados se pueden medir y analizar, detalle muy importante, para reutilizar y mejorar esas técnicas o descartar en caso de no conseguir el efecto deseado.

Por tanto:

No es exclusivo de las grandes empresas: se adapta a todo tipo de comercio

Sus resultados – retorno y mejora del servicio – son visibles y ejecutados en un tiempo razonable

Definición de merchandising

3 definiciones de grandes expertos e instituciones

“El merchandising es la planificación y el control necesario de la comercialización de bienes y servicios, en los lugares, en los momentos, con los precios y en las cantidades susceptibles de facilitar la consecución de los objetivos de marketing de la empresa.”  (American Marketing Association) http://www.marketingpower.com/

“El merchandising es el conjunto de estudios y de técnicas de aplicación y puestas en práctica, separada o conjuntamente, por los distribuidores y los productores con el fin de incrementar la rentabilidad del punto de venta y la circulación de productos a través de una adaptación permanente del surtido a las necesidades del mercado y a
través de la presentación apropiada de los productos.” (Instituto Francés de Merchandising) http://www.ifm.asso.fr/

 “Conjunto de métodos y técnicas que tienden a dar al producto un papel de venta activa para su presentación i su entorno, para optimizar la rentabilidad” (Alain WELLHOFF et Jean-Émile MASSON)

 “Conjunto de técnicas utilizadas en el punto de venta basadas principalmente en la presentación, la rotación y la rentabilidad” ““Producto adecuado, en el lugar, tiempo, forma, precio y cantidad conveniente” (Henrik Salén)

El desarrollo del merchandising, su importancia y las nuevas tecnologías hacen que se vaya redefiniendo constantemente. En lo que coinciden la mayoría de los expertos es en el propósito final:
Responder a estas 5 preguntas:

Qué producto se vende
Dónde se ubica
Cómo se presenta
Cuando lo vendemos
Cuanto stock destinamos

Un resumen más personal y cercano:

Alinea las necesidades y deseos de los clientes
con los productos que ofrece el comerciante
dentro de un espacio definido

….

Extracto del curso «Merchandising: una herramienta para ganar» de Qmax Consulting
Si deseas más información: ver

Qmax Consulting SL@qmaxconsulting

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Por cortesía de CIO White Papers

La entrada Sistemas CRM: Who to Watch se publicó primero en Qmax Consulting.

DATOS -> INFORMACIÓN -> CONOCIMIENTO -> VALOR

En el retail moderno resulta imprescindible disponer de esos indicadores de gestión que nos permitan conocer el estado del negocio y hacia donde se dirige. En el universo virtual un claro ejemplo son todas las analíticas web que se consiguen con una herramienta como Google Analytics: visitas, dispositivos, geolocalización, identificación etc. Los procesos de obtención, almacenaje, transformación, depuración, procesamiento, representación y análisis son casi transparentes para el usuario. Lo mismo para redes sociales, aplicaciones móviles, cloud o Big Data… en general el mundo digital viene ya con este problema resuelto. Deja de ser un problema para convertirse en una oportunidad.

Pero en el mundo físico no todo resulta tan fácil. Obtener ciertos datos puede suponer un gran esfuerzo; almacenarlos, procesarlos y finalmente analizarlos una aventura. La generación de valor a través de la analítica requiere de mucho orden y disciplina. Y tiempo… y paciencia: ¿alguno va sobrado de estas cualidades?

Disponer de datos de los clientes, de sus movimientos por la tienda, de la rentabilidad de cada producto en el lineal o de las horas donde hay que tener más vendedores atendiendo, por ejemplo, no es una simple cuestión de recursos. La tecnología facilita pero no decide. Debemos pensar en transformar esa información en conocimiento a través de herramientas analíticas adecuadas a nuestras necesidades [nadie necesita un Fórmula I para ir a la oficina] para que no suponga un esfuerzo inútil y provoque frustraciones.

Pero, ¿qué métricas o indicadores son imprescindibles? ¿Debo analizarlo todo? Marcos Álvarez [@chispadefuego], en su más que recomendable libro “Cuadro de Mando Retail” nos da una visión amplísima sobre los KPI del retail. Para que quede cosntancia, revisad este post que creo mantiene su vigencia.

Sin querer cuestionar al maestro y amigo Marcos, me gustaría conocer vuestra opinión basada en vuestra experiencia. ¿Qué métricas creéis que son básicas en el punto de venta? ¿Cual valoráis más? ¿Qué herramientas utilizáis?

Para ampliar el conocimiento,
podéis colaborar en esta encuesta ANÓNIMA:  [ir a encuesta]

[Os llevará muy poco tiempo. Garantizado]

Francesc Máñez
CEO en Qmax Consulting SL
@fmanez

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Imagen aérea de Via Sabadell – La Vanguardia [21/01/2013]Liderado por un espectacular Ikea dispone de una oferta comercial claramente enfocada al equipamiento del hogar [Ikea, Leroy Merlin, Conforama, Dormity, Galerías del Tresillo etc] y a la restauración [Enrique Tomás, Viena, McDonalds, Pans & Company…] renunciando a moda y complementos. El ocio no pasa por los multicines – parece que el sector no está para para muchas alegrías– si no por un gimnasio y unas pistas de pádel. La propuesta por lo menos es diferente.

El supermercado de alimentación pertenece a Mercadona, lo que da idea de las dimensiones del proyecto: tres líderes, cada uno en su sector, en un mismo espacio comercial.

El centro que presenta el Groupe Adeo es un Leroy Merlin de más de 11.700 m2 de los cuales 9.000 corresponden a la sala de ventas. Una tienda respetable, pero al lado de Ikea (40.000 m2) todo parece pequeño…  Dispone de acceso directo desde el parking subterráneo compartido con la galería comercial y el supermercado.

El líder que lidera

Leroy Merlin [Groupe Adeo] es el líder en España del sector DIY (bricolaje, jardinería, decoración) con una facturación anual superior a los 1.400 Millones de € y 57 centros que van de los 7.000 a 12.000 m2 de superficie comercial. Está presente en toda la Península y las Islas y una previsión de expansión para los próximos años. A nivel mundial ocupa el 4to. puesto de ranking con presencia en 13 países y más de 10.000 M de € de facturación. Un gigante de la distribución que desde Lezennes  (Lille) comanda el Groupe Adeo, enseña que agrupa todos los formatos del bricolaje y menaje del hogar. Los centros de Leroy Merlin, con su propuesta GSB (Gran Superficie de Bricolaje) constituyen un referente allí donde se implanta: amplio surtido, precios competitivos, excelencia en el servicio y facilidad de compra. Aunque han llegado con cierto retraso, disponen de tienda on-line (excepto para Ceuta, Melilla y Canarias) que no contempla recogida en tienda (drive) Una estrategia muy en la línea de los grandes players de la distribución: en on-line, los riesgos mínimos.

Como las cifras no se discuten* – facturan 5 veces más que su competidor más directo y un 40% de todo el mercado- tenemos ante nosotros un proyecto sólido, inteligente y con músculo suficiente para destacar por encima de sus rivales: Brico Depôt es el hard-discount sin más. Bricor es una buena copia… pero sin clientes. Bauhaus está cerca, pero con la asignatura de la expansión aún pendiente. El resto juega en otras ligas: menor superficie (AKÍ, Bricogroup, Bricoking, ATB, Bricorama) o diferente segmento de cliente (profesional e industrial, especialistas y category killers) Los comercios tradicionales (independientes o asociados), suministros industriales y almacenes de construcción,  o están en proceso de transformación para diferenciarse y seguir en el mercado o ya podéis imaginar su futuro.

Leroy Merlin representa un modelo de éxito, pero difícil de imitar. Encontrar el posicionamiento es el desafío que tiene la competencia.

*Ver menciones del Informe Mundial del Bricolaje 2012 de FEDIYMA [aquí y aquí]

La tienda perfecta…

Encontrar defectos formales en una tienda Leroy Merlin requiere de mucho esfuerzo. No es fácil: cometen pocos errores.

Un ejemplo: la entrada. Siempre se adapta a las necesidades del local. Por ejemplo en La Maquinista (Barcelona) la entrada es lateral, con la línea de cajas a la izquierda. En Montigalà (Badalona) la entrada es a la izquierda con la circulación por ese lado y línea de cajas ciega por el propio acceso. En este nuevo centro de Sabadell la línea de cajas también queda a la izquierda pero con plena visibilidad… Esta adaptación demuestra la preocupación por proponer la mejor distribución posible y no vivir encorsetado por un layout fijo.

Los pasillos son amplios, muy cómodos para todo tipo de carros. La iluminación es excelente. Colores claros, incluso en el suelo. Todo está impoluto. No hay desorden. Las posiciones en el lineal bien reaprovisionadas. La señalética en su justa medida;se indican los servicios disponibles: Wi-FI, entrega a domicilio, bajo pedido…La megafonía no intrusiva..

Los mundos o universos siempre quedan muy bien delimitados por diferentes alturas y “firmas” con fotografías o muestras para ambientarlos. Incluso los perimetrales contienen grandes lonas de fotografías de ambiente. Las exposiciones son abundantes. Las cabeceras siempre tienen un objetivo. Se trabajan muy bien las gamas – desde primer precio, MDD, novedad, líder – aunque pocas veces llega a la más alta o profesional. Es cierto que su marca domina el lineal en algunas categorías, pero lo hace hasta con elegancia… sin abusar… Pocas marcas no quieren estar en sus lineales.

Destacar el tratamiento de los espacios promocionales. Es excelente. A veces con muy poco se transmite mucho. Mensaje claro, destacado y comprensible para todos los públicos; muestras a la vista y stock suficiente para responder a la demanda. Esto que parece sencillo resulta muy complicado sin un buen equipo de merchandising, que coordine comunicación y ventas. Por poner alguna pega: el espacio entre la zona promocional de temporada y la linea de cajas en algunas tiendas es un poco justa.

Recordad: la armonía entre cliente, producto y espacio…

… ¿emociona?

Todo esto está muy bien… pero… una tienda Leroy Merlin ¿llega a transmitir emociones? ¿Enamora? ¿Genera engagement?

Igual la pregunta no está bien formulada: ¿debe un comercio de bricolaje enamorar? O ¿debe primar más el aspecto funcional? ¿Una visita a un centro de bricolaje es más una necesidad o puede ser pura diversión?

Esta es mi opinión, no pretendo postular. Para mi es como un quirófano: aséptico, funcional, perfecto para lo que está pensado… pero sinceramente, no emociona.

Ikea es un también un modelo de éxito. Son diferentes, sin duda, pero existen ciertas categorías coincidentes (iluminación, decoración, ordenación) pero, a mi entender, su tratamiento es mucho más atractivo para el cliente: ambientes completos, exposición destacada… la compra se transforma en ocio, en descubrimiento y en nuevas ideas. O el caso de Decathlon (primos lejanos del Groupe Adeo, por cierto) donde uno encuentra ropa cómoda más allá de la exclusiva práctica deportiva, permite interactuar con los productos, organiza ferias para sus clientes más fieles… La compra puede convertirse en aventura, en descubrimiento, en diversión.

Quizá me equivoco, pero el termómetro que evalúa si una tienda es divertida es un niño. Si eres capaz de decirle a un niño que te acompañe a comprar un bote de pintura, esa tienda ha triunfado.

Creo que existe cierta desconexión. El ambiente de la tienda no acerca el producto al cliente. Las exposiciones son excesivamente  frías. Aunque parezca contradictorio, en este caso  creo que la tecnología podrá ayudar mucho:  realidad aumentada o pantallas con vídeos de los productos en acción o en su ambiente de uso seguramente  lo acercarán.

También las demostraciones o talleres (Zodio lo hace con cursos de cocina) pueden aproximar al cliente con el producto. Conectando con los clientes a través de redes sociales, no solo creará fieles: podrán tener fans.

El futuro plantea desafíos importantes. Se precisa de recursos, innovación y líderes capaces. Pero el camino no está exento de riesgos y el esfuerzo es constante.  ¿Qué pensáis sobre Leroy Merlin?¿Será capaz Leroy Merlin de mantener esa excelencia? ¿Creéis que hay que transformar sus tiendas?

Francesc Máñez
CEO Qmax Consulting SL
@fmanez

La entrada Leroy Merlin: la excelencia en el bricolaje se publicó primero en Qmax Consulting.

Hemos visitado el nuevo Bricomart de Sant Quirze. Es un nuevo Bricomart a medias: se trata de una superficie de 4.000 m²  y 1.500 m² de campa, ocupada anteriormente por un Leroy Merlin. Ahora reconvertido al formato “almacén de bricolaje y construcción” intenta plantar cara a un sector muy tocado por la coyuntura.

Se encuentra en un centro comercial inagurado en 1990, que está liderado por un impresionante Alcampo y completado por otras enseñas: Norauto, Toys”R”us… y una gasolinera Alcampo francamente interesante!! El acceso al centro comercial nunca fue lo más destacable, teniendo en cuenta que está junto a una de las vías (C-58) más transitadas de la conurbación de Barcelona-Sabadell-Terrassa. Nunca tuvo buenas indicaciones y si la llegada es complicada la salida es infame (y hasta peligrosa)… algún día alguien se dará cuenta. Sus más de 2.000 plazas cubren de sobra el aforo, aunque me consta que en los “glory days” de hace unos años, conseguir un aparcamiento era una aventura del doctor Jones… en Indiana Jones por supuesto.

Volviendo al presente Bricomart responde a las necesidades del profesional de la construcción y al bricolajero de la reforma. Su concepto de almacén, frente al de tienda de las otras enseñas del grupo, difiere sobre todo en la presentación de los productos. Altos y robustos muebles “racks” y zonas promocionales son la forma preferente de exhibición. El surtido es más estrecho que el de sus primos Leroy-AKÍ, ya que los departamentos de  jardín, decoración y ordenación son los que menos presencia tienen. Lógicamente está muy bien representado el departamento de construcción con una familia de puertas y ventanas verdaderamente espléndida. En general es poco profundo en todas las secciones, lo que justifican esas “sólo” 12.000 referencias expuestas.

El horario es muy atractivo con aperturas a las 7:30, claramente enfocado al público profesional. A la hora de la visita, las 12:00 de un jueves de agosto, la tienda –perdón-  almacén, estaba casi llena, con dificultades para aparcar cerca de la puerta de entrada y mucha afluencia en los pasillos. El cliente era una mezcla de público familiar y profesional: matrimonios, con y sin hijos, y profesionales o “manitas” presupuestando para la pequeña reforma. No me pareció ver a ningún constructor de promoción inmobiliaria… debe ser que no quedan ya muchos.

La primera impresión es la de un Brico Depôt de toda la vida: uno ya no sabe quien copia a quien. Con sus virtudes y sus defectos, parece que solo existe una manera de presentar los productos y atender a este segmento. Virtudes que destacan en su comunicación; precio, surtido adecuado, stock abundante y los servicios específicos a profesionales: carga de grandes volúmenes o tarjeta, por citar alguno de ellos.

El resto… pues las propuestas clásicas del formato. El merchandising es justito:  las muestras van sobre tableros de aglomerado sin tratar, cajas de cartón o madera para almacenar y separar el producto, pilas, pallets. Distribución del layout con dos pastillas y pasillo central. Mobiliario uniforme, sin separación de universos. Carteles manuales – pero bien diseñados-, casi sin didactismo y escasa señalética (en los pasillos laterales no existe). La iluminación es bastante anodina, la megafonía solo para los avisos y la ambientación comercial casi inexistente…  Si el objetivo era parecer una almacén de construcción: lo han conseguido!!

Pero algo por lo que yo personalmente no transijo: el cuidado de los básicos. Aquello innegociable que aprendimos del orden y la limpieza en el lineal, en este tipo de centros se permite. Se relaja la calidad de la presentación. Y no lo entiendo, de verdad. ¿Se supone que un profesional es menos exigente? Sin exagerar nada, encontrar polvo en varias cajas de unos focos Downlight no me parece de recibo: ¡es una tienda de menos de 2 meses de vida! O que se esté reponiendo a esas horas, tampocoparece un ejemplo de organización…

Todo esto me lleva a dos cuestiones de fondo: ¿no hay apuestas nuevas en este segmento? Entre un almacén y una “boutique” Leroy Merlin ¿existe un término medio? El formato funciona, no lo dudo. Los datos están ahí. Pero el sector ha cambiado, ha reducido su actividad y habrá que adaptarse. El profesional conoce otras propuestas en otros sectores. El profesional se renueva, espera mucho más de los retailers. Y esto no vale solamente para las cadenas verticales. Es importante que los operadores entiendan que un profesional también aprecia el orden, la limpieza, la tecnología a su servicio, la información del producto, las novedades bien presentadas, la facilidad de compra. Seguramente continuará acercándose con su ropa de trabajo; pero exigirá que le traten como a un cliente exquisito y que las tiendas o almacenes mantengan unos estándares de calidad.

Y la segunda cuestión: ¿hay vocación de atraer a nuevos tipos de clientes? ¿Es posible con este concepto? ¿El objetivo es segmentar tanto y quedarse solamente con el profesional? Las reformas en el hogar no son ya una decisión individual. Los que vivimos en familia solemos consultar estos temas y hacer partícipes incluso a los más pequeños… para después comprar juntos y tener una experiencia compartida… ¿no es ese uno de los éxitos de IKEA? ¿Es un almacén un lugar atractivo para los niños? ¿Apetece llevar a la familiar para elegir el pavimento del porche?

¿Y los bricolajeros? De amplio espectro y necesidades diferentes ¿se sienten a gusto? ¿O prefieren un formato más “boutique”, más cercano, con mayor atención y valorando la experiencia de compra por encima de todo? ¿Buscan alejarse de los profesionales? ¿Son compatibles, profesionales, familias y bricolajeros?

Bricomart tiene en perspectiva nuevas aperturas: 8 sólo en Cataluña. Probablemente Cornellà (junto al centro comercial Splau) será el siguiente ¿Seguirá con este modelo? ¿Podrá liderar un cambio? ¿Existe un modelo alternativo?

Francesc Máñez
CEO Qmax Consulting SL
@fmanez

La entrada Bricomart. Una revisión al concepto de tienda se publicó primero en Qmax Consulting.

Pero no deja de sorprender que en un sector como moda y complementos donde se es líder mundial (Inditex, Mango, Desigual y muchos más) el pequeño comercio aún no conozca el término y sobre todo, sus beneficios. No digo que cada comercio deba tener un visual merchandiser en plantilla, no. Lo que pienso es que si confiamos nuestras cuentas a un gestor o la fiscalidad a un asesor… ¿por qué la disposición del producto en la tienda lo hace el propietario del negocio?

Yo que soy un deslenguado, lo digo cuando puedo: ¿alguien cree que Amancio Ortega, Manel Adell o Isak Andic, diseñan sus puntos de venta?  Que se preocupan por ellos: ¡sin duda! Que los visitan, revisan y opinan: ¡también! Que valoran la tienda como su punto de conexión con el cliente (no olvidemos nuestra razón de ser) y responden a sus necesidades tan cambiantes: ¡faltaría más! Pero delegan y confían en sus equipos o profesionales esas funciones.

Entonces, ¿por qué este amateurismo en el punto de venta? ¿Todo el mundo es capaz de distribuir una tienda? ¿Solo funciona la copia de otros modelos? ¿Se vislumbra más como un gasto (sin retorno) que como una inversión? ¿No hay profesionales capacitados?

Y una última reflexión. Si este fenómeno ocurre en textil-moda, imaginemos lo que ocurre en otros sectores: ferretería, construcción o farmacia…

Francesc Máñez
CEO Qmax Consulting SL
@fmanez

La entrada Predicar en el desierto se publicó primero en Qmax Consulting.

Es una potente herramienta de diseño y análisis que permite que la gestión del espacio, un bien escaso y caro en el retail, se pueda llevar a cabo exitosamente. Quizá me pase de frenada: pero una organización que valora sus recursos y trabaja con las herramientas adecuadas está “condenada al éxito”

Considerar la gestión del espacio como un proceso de negocio permite organizar el desarrollo de los planograms de una manera más racional y eficiente. El mencionado ANTES, DURANTE y DESPUÉS de un proceso es comparable a un método de deconstrucción, separando y asilando los componentes para poder analizarlos mejor y ver sus atributos… y sus desafíos.

ANTES

El planograma es básicamente espacio. Es su punto de partida: el mobiliario y los productos, los módulos requeridos o disponibles para el surtido…

Toda esta información es necesaria que sea muy detallada y precisa. El despiece del mobiliario, con sus medidas precisas ayudará a que la implantación física no depare sorpresas. La exactitud de las dimensiones de los productos (tanto muestras como embalajes) permitirá adecuar los facings y el stock en el lineal, por ejemplo.

Esto que puede parecer muy obvio, se traduce en dificultades para ciertas organizaciones: no siempre hay disponibilidad y acceso a la información del mobiliario o productos. O falta de planos actualizados de tiendas. O material técnico sin definir…

Por tanto el primer paso es ordenar, seleccionar y preparar toda la información necesaria:

– sala de ventas: layout o plano del centro

– mobiliario y material técnico: especificaciones

– distribución en módulos de las implantaciones

– productos: dimensiones y fotografías*. Ficha logística, proveedor, identificaciones…

– surtidos: categorización, gamas, familias, segmentos…

Las fotografías utilizadas en los planogramas son muy útiles para los Planners: colores, formas, packaging ayudan a distribuir de manera atractiva los artículos por el lineal. Estas imágenes deben ser de cierta calidad [mínimo 300 Kb], para que se puedan ver en dispositivos como tablets o móviles, y frontales. Para planogramas en 3D, pocas veces útiles de verdad, pueden ser necesarias otras perspectivas: lateral, superior etc. Entrando más en detalle es importante tener esas imágenes identificadas de manera fácil, con el mismo nombre que el identificador principal – EAN, ID interno – para no tener que renombrar ficheros. También es muy interesante que esas imágenes tengan el fondo transparente: mejora mucho la claridad y la calidad de los planogramas cuando se está diseñando el mismo.

Seguidamente deben decidirse las versiones que se llevarán a cabo: si serán por tipología de centro, módulos y surtidos, tipos de implantaciones, mobiliarios…

Por ejemplo:

– tipología tiendas urbanas, tiendas costa, interior… o superficie de venta

– módulo-surtido: gama A [4 módulos] gama B [3 módulos] gama C [1 módulo]

– tipo implantación: vertical, horizontal o mixta. Con cartelería, PLV o Digital Signage

– mobiliario: de 1m de ancho, 1,33m o tipo rack… Góndola baja, con perforado, lamas…

También habrá que decidir si el surtido tiene una alta estacionalidad para programar un calendario de actualizaciones o no. Es conveniente fijar un plazo de vigencia para su revisión. Aquí cada sector y cada categoría es un mundo. Hay ciertas normas de revisión, pero, en la actualidad, el mercado y la coyuntura marcan los tiempos.

Con todo esto el Planner puede empezar a trabajar. Se pueden utilizar versiones anteriores, soluciones similares o partir de cero. Esto es lo menos importante: lo importante es disponer es de toda la información para poder aplicar un concepto. Sin datos no hay paraíso…

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DURANTE

En este paso es donde el proceso se vuelve muy colaborativo. Quien crea que el planograma es una propuesta de diseño que desarrolla un Planner de forma aislada, se equivoca. El diseño de un planograma es una tarea participativa -propuesta y contra-propuesta-  negociación –surtido, ubicación, facings, niveles de exposición- y toma de decisiones. Es necesario determinar quien será la persona que tendrá la máxima responsabilidad en tomar decisiones; el trabajo en equipo no significa renunciar a esa competencia. Y no olvidar al destinatario, y sea un cliente externo o un colaborador; es fundamental que participe y que opine, dentro de unos límites. Con las actuales tecnologías la comunicación instantánea no debe ser un problema… es una ventaja competitiva.

Si va a renovarse un surtido, por cambio de colección o de proveedor, disponer del punto de vista del vendedor o del responsable de la sección para ajustar y presentar mejor los productos no es una opción… es una garantía de compromiso (todos sabemos de la resistencia al cambio) y un primer paso para el éxito.

Si el cambio es propuesto por un proveedor o fabricante, no quiero ni imaginar un escenario en el que el cliente-minorista no participa… ¿o si que ocurre este hecho a diario?

Pero volvamos a las tareas más técnicas.

– criterios de exposición: implantación vertical, horizontal…

–  diseño de mobiliario

–  señalética y PLV

–  diseño de la implantación:

• distribución: gamas, categorías…
• presentación: colores, tamaños, formatos, packaging…
• facings: mínimo y máximo
• optimización y compactación del espacio
• adecuación del stock

En este paso el uso de un software de planogramación es fundamental. Cuesta creer que se pueda realizar de manera eficiente todos estos elementos: es cierto que se pueden diseñar planogramas con hojas de cálculo, con Powerpoint, con Word… [las cosas que visto sin ir más allá de Orión ni cruzar la Puerta de Tannhäuser]

La conexión con las bases de datos de producto, la exactitud de las medidas, la precisión del stock que cabe en el espacio, la facilidad de diseñar el espacio, por poner algunos ejemplos justifica la utilización de estos programas informáticos. No sólo diseñan: permiten gestionar el espacio.

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DESPUÉS

Uno de los grandes errores que se cometen al desarrollar planogramas es que terminan en el momento de su diseño. La desconexión, anteriormente sugerida, entre quien desarrolla y quien implanta a veces es un lastre que perjudica su uso extensivo. Todos sabemos lo que significa no culminar…

Evidentemente justo después de la finalización del diseño de un planograma está la validación del mismo, su implantación en el punto de venta y, si existe algún desajuste, su revisión en primera instancia. Estas tareas normalmente se realizan, ya que forma parte de todo el proceso de gestión del espacio: quien dispone de una estrategia de gestión del espacio y utiliza los planogramas como herramienta esto lo tiene superado.Pero lo que no está tan claro es si se utilizan análisis de resultados…

Incorporar los resultados operativos de cada producto al planograma para cálculos de rentabilidad espacial, ya no es tan habitual. Si el software es mínimamente solvente, podrá  cargar datos a su gestor de análisis para de una forma gráfica visualizar la información de resultados que ofrece el punto de venta. Partiendo de una misma implantación se pueden extraer resultados por centro, por cluster, globales compañía… o compararlos con implantaciones anteriores. El abanico de posibilidades está limitado por nuestras necesidades de análisis  (no siempre hay que analizarlo todo)  nuestra capacidad de recogida de datos (a veces no se disponen de todas las variables) y los recursos disponibles (en cuanto a tiempo y personal capacitado)

Pero a partir de ahí podemos extraer muchísma información:

– rentabilidad por superficie, volumen…

– optimización de facings

– optimización de rotación…

En un proceso de gestión del espacio, recogemos los datos espaciales de los planogramas, los operativos del sistema de cajas, ERP o DataWarehouse, filtramos, depuramos y atendemos los indicadores claves (KPI) para generar información y con todo ello alcanzamos el conocimiento necesario para tomar decisiones.

Adaptar el surtido y el espacio a las necesidades de los clientes ya es indiscutible. Poner todos los recursos y utilizar las mejores herramientas tecnológicas y metodológicas para cumplir ese objetivo es inexcusable. Buscar la excelencia es simplemente un signo de inteligencia…

Francesc Máñez
CEO Qmax Consulting SL
@fmanez

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