Plantear la gestión del espacio de venta como un proceso de negocio puede parecer arriesgado. Pocos retailers disponen de estrategias claras y equipos preparados para hacer frente a un doble reto:
– armonizar el espacio con los productos expuestos y los clientes
– gestionar, medir y analizar los resultados operativos del punto de venta
Al primer desafío puedo asegurar que todos los retailers responderán afirmativamente: “naturalmente que mi punto de venta está alineado con el posicionamiento y mi oferta comercial. Dispongo de una estrategia orientada al cliente y un diseño diferenciador”
[¡He escuchado tantas veces esto!]
Bien. Normalmente es en el diseño del punto de venta donde se concentran los esfuerzos. Y no me parece mal, que conste. Es fundamental mantener una imagen de marca bien definida, un diseño acorde con el posicionamiento y armónica con el entorno. Permitidme que me autocite…para reafirmar este aspecto.
El diseño, el visual merchandising, la ambientación comercial son aspectos muy importantes para disponer de un punto de venta excelente, diferente y que permita una experiencia de compra memorable. La cuestión es si se consigue siempre: pensemos en algunos mobiliarios que se adaptan perfectamente a ciertos productos pero no facilitan la compra del mismo. O penalizan la rentabilidad…
Si la valoración cualitativa es compleja pensemos en aspectos más objetivos: ¿podemos analizar de manera cuantitativa ese espacio… sin limitarse a los indicadores exclusivamente de venta? Ahí es donde aparecen más dificultades: faltan métricas, herramientas para medir, tecnología para controlar.
Un ejemplo: la tasa de conversión. Mi admirado Marcos Álvarez lo deja muy claro en su imprescindible libro Cuadro de Mando Retail [ver]:
[La tasa de conversión] Es uno de los KPI centrales en un negocio retail ya que mide la efectividad comercial de un negocio (…) De nada nos sirve contar con un establecimiento que recibe muchas visitas si no somos capaces de sacarle partido a las mismas”
Está claro que cuesta disponer de esos datos. Algunos tienen dispositivos para contar clientes y tráfico en el establecimiento o fuera… pero, ¿por pasillo? Cuando remodelamos un pasillo de dos caras, ¿conocemos el impacto del cambio? Y la circulación de clientes, ¿sabemos que zonas tienen mucho tráfico y poca conversión? O simplemente ¿qué recorrido hacen los clientes?
Otro ejemplo de gestión del espacio: la optimización del lineal. ¿Sabemos el stock adecuado? ¿Cuántos facings son necesarios? Y algunos pensarán: si la estrategia es de showrooming ¿necesito planogramar la tienda? ¿Calculo por superfície, volumen o simplemente por metro lineal?
Disponer de un stock adecuado a las necesidades es en la actualidad crucial. Pero ese ahorro en el inventario no debe trasladarse en un aumento de faltantes. Lo que hay que saber es el espacio que necesita cada producto ajustándolo a su rotación. Podemos calcularlo intuitivamente o utilizar herramientas de gestión como el planograma: definiremos la implantación de cada categoría, sus niveles, las posiciones y el stock por producto.
El proceso de negocio
Estos ejemplos son útiles para comprender la importancia de la gestión del espacio en un establecimiento moderno y entenderlo como un proceso de negocio más. No es algo secundario en retail. El espacio es un elemento finito, normalmente caro, de difícil transformación y que requiere un mantenimiento constante. Es un factor clave que puede determinar el éxito o fracaso de un proyecto: la gestión de ese activo requiere de atención especial, personal cualificado, metodologías solventes y tecnología específica.
Un proceso de negocio es un conjunto de acciones coordinadas y planificadas que tienen como objetivo generar beneficio, ya sea aumentando los ingresos, ahorrando costes u optimizando otros procesos o recursos.
Destacar las siguientes características de los procesos de negocio:
- Los procesos de negocio conducen y facilitan la toma de decisiones. Son los mimbres de la estrategia.
- No hay procesos independientes. Todos tienen relación entre si. Por tanto un proceso de negocio debe alinearse con el resto de procesos: compras, logísticos, formativos, financieros, comunicativos…
- Requieren de una estrategia previa, una definición de objetivos clara y una planificación estructurada.
- Hay que dotarlo de recursos: humanos y tecnológicos. Personal preparado y motivado. Tecnología adaptada a las necesidades y a las posibilidades reales: no hace falta un Ferrari para ir a la oficina!
- Va acompañado de una política comunicativa transparente* y transversal. Cuanto más colaborativo es un proceso más rico y potente se convierte: Manuales de procedimientos, normas de aplicación, foros, reuniones y presentaciones… hay que documentar para comunicar!
- Exige de mecanismos de control y revisión constante. Un proceso de negocio no se implanta y se queda para toda la vida. Precisa de sistemas y equipos que supervisen la correcta aplicación, se adapten a los cambios y mejoren el funcionamiento.
*[Recordemos que transparente no significa explicarlo todo, si no aquello que es más relevante]
Todo este esfuerzo debe ir encaminado a generar valor para los clientes. Deben ser mejoras medibles, simples de ejecutar, sostenibles en el tiempo, replicables y… rentables; que su esfuerzo de desarrollo e implantación no supere a sus beneficios.
En el comercio la gestión del espacio debe tener como objetivos más importantes la mejora del servicio al cliente y el aumento de la rentabilidad: optimizando el espacio utilizado, adecuando el stock, facilitando el proceso de venta, generando emociones y experiencias memorables, favoreciendo la recurrencia…
Yo recomiendo tres fases ineludibles:
- Definición y recursos: qué queremos hacer, cómo y con quién lo vamos a desarrollar. Si se van utilizar nuevas tecnologías o metodologías no implantadas, pensar en el capítulo de formación.
- Planificación estratégica: refinar los objetivos, planificar y distribuir las tareas, definir métricas (indicadores y KPI) y preparar la documentación de trabajo.
- Desarrollo, implantación y revisión: gestión y supervisión de las tareas, plazos y nivel de cumplimiento (análisis de KPI) y generación de informes de situación. Revisión constante de las tareas fundamentales, periódicas de las secundarias. Atender las desviaciones y documentarlas.
Y a modo de “extra bonus”: es un buen momento para desarrollar un plan de benchmarking, descubrir talento y valorar comportamientos y compromisos de los colaboradores. Aprovechadlo.
Francesc Máñez
CEO de QMax Consulting SL
@fmanez