ENTREVISTA: Estrategias – Eroski CONSTAN DACOSTA
El negocio del grupo de distribución Eroski, que en 2007 facturó 7.642 millones de euros y ganó 207 millones, es, desde el año pasado, un 25% mayor. Su red comercial es un 20% más extensa. Y ha ganado un 30% de plantilla. El salto de tamaño se debe a la incorporación de la catalana Caprabo. Su presidente, Constan Dacosta, ve una «complementariedad extraordinaria» entre ambas empresas.
Pregunta. ¿Qué está resultando más difícil en la digestión de Caprabo?
Respuesta. La integración de dos realidades nacidas para tener su propia vida es difícil. Difícil, lo es todo. Quizá lo más laborioso sea la convergencia de los sistemas de información, de aplicación de tecnologías, la unificación de los sistemas de gestión. Calculamos que necesitaremos tres años para no hablar de «ellos y nosotros». Será entonces cuando podamos dar por concluida la fusión. Acelerar el proceso podría ser incluso no aconsejable.
P. La operación se produjo en un contexto de otras ventas de empresas familiares catalanas. Por Caprabo pujaron sobre todo firmas de capital riesgo. ¿Hubo un guiño de la Generalitat a favor de un grupo del sector como Eroski?
R. Rotundamente no. No sólo no procede, sino que el tamaño de la operación no justifica una hipótesis remota como ésa. No creo que ocupe el tiempo de personas con una agenda muy apretada.
P. Se dijo que Eroski se había endeudado en 1.700 millones para financiar la compra. ¿Puede confirmarlo?
R. La cifra aparecerá en nuestros libros cuando presentemos las cuentas a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Los números que han salido, y ha habido de todo, recuerdo que no sólo se relacionan con la operación de Caprabo, sino con todo el endeudamiento consolidado del grupo.
P. ¿Pero plantea problemas su endeudamiento en el actual contexto?
R. No tenemos ningún problema. Nuestro endeudamiento es soportable. Y nuestro historial de relación con la banca, impecable. La situación no es tan favorable como hace unos años, pero la solvencia y el rigor de clientes cumplidores y solventes abre puertas. De todos modos, con endeudamiento bancario sólo financiamos una parte de la compra. También hicimos una emisión de unas aportaciones financieras de recursos propios que cotizan en el AIAF (mercado de renta fija) y que permiten un apalancamiento adicional. Y si hubiera algún problema, podríamos vender activos.
P. ¿Qué activos?
R. Activos no estratégicos en nuestro balance. Somos el grupo de distribución español que tiene un activo material en ladrillos más elevados. Nosotros no vivimos de tener los ladrillos en propiedad. Podríamos vender grandes centros, las tiendas de más tamaño, y luego las alquilaríamos como inquilinos, con garantías de futuro. No hay nada inmediato. Es sólo por si estuviéramos apurados.
P. ¿Notan la crisis?
R. Es más justo hablar de desaceleración. Sí lo notamos, pero no es una catástrofe nacional. El contexto exige maneras de hacer distintas. El consumidor busca una posición de precio y le dirige a una oferta de precio más atractiva. Y ahí estamos nosotros. Nosotros presentamos una oferta más atractiva para los tiempos que corren ahora que para hace cuatro años.
P. Los alimentos básicos no hacen más que subir.
R. No todos. El precio del aceite ha bajado. La afectación al poder adquisitivo consumidor viene por el encarecimiento de las materias primas, pero en menor medida que otras causas. La alimentación supone el 17% del presupuesto familiar. Si se encareciera toda la alimentación familiar un 10%, una exageración, hablaríamos de un 1,7%. No es irrelevante, pero menos que la subida de la hipoteca. El problema es que llueve sobre mojado.
P. ¿Por qué modelo comercial está? ¿El catalán o la liberalización de Madrid?
R. No estamos ni a favor ni en contra de nada. Allí donde se abren 21 festivos, abrimos 21. Pero donde se abren ocho, si es un mercado donde tenemos capacidad de decidir, no abriremos nueve.